Grundlagen des Konzerns

Organisations- und Führungsstruktur

Die strategische Führung des Konzerns liegt bei der thyssenkrupp AG. Diese konzentriert sich neben Governance-Aufgaben, der Allokation von Investitionsmitteln und der Führungskräfteentwicklung insbesondere auf die Steuerung der Performance und das Portfoliomanagement. In Ergänzung zu den im Vorstand abgedeckten Querschnittsfunktionen Strategie, Personal und Finanzen ordnet die Geschäftsverteilung die Segmente einzelnen Vorstandsmitgliedern zu. Insbesondere bei operativen Managemententscheidungen agieren die einzelnen Segmente dezentral und unter der starken Dachmarke thyssenkrupp. Die Vorstandsmitglieder der thyssenkrupp AG sind dafür verantwortlich, dass die Führungsteams die Performanceziele erreichen.

Im Bereich Corporate Headquarters der thyssenkrupp AG sind die Verwaltungseinheiten der Hauptverwaltung in Deutschland mit den einzelnen Konzernfunktionen sowie die ausländischen Plattformen (Regions) zusammengefasst. Der Bereich Regions umfasst vier regionale Plattformen: APA (Asien/Pazifik/Afrika), Nordamerika, Südamerika und den Großraum China. Darüber hinaus sind in den zwei Gesellschaften thyssenkrupp Services GmbH und thyssenkrupp Information Management GmbH unsere Service-Einheiten gebündelt, die übergreifende Dienstleistungen für die Geschäfte und die Zentrale erbringen. Der Geschäftsbetrieb der thyssenkrupp Information Management GmbH wurde zum 1. Oktober 2025 weitgehend eingestellt. Die bisher von ihr verantworteten IT-Aufgaben werden im Wesentlichen von externen Dienstleistern übernommen.

Im Zuge der Transformation des thyssenkrupp Konzerns von einem integrierten Industriekonzern hin zu einer Finanzholding mit Beteiligungen an eigenverantwortlichen Unternehmen werden wir auch die Zentrale und unsere Service-Einheiten neu ausrichten. Corporate Headquarters soll schlanker werden und sich insbesondere auf die finanzielle Steuerung der Segmente fokussieren. Die Service-Einheiten werden ihr Portfolio auf geschäftskritische Leistungen der Geschäfte konzentrieren. Dort, wo sinnvoll, sollen Verantwortlichkeiten auf die Segmente übertragen werden.

Absatzgebiete und Kundengruppen

Auch im Berichtsjahr war der deutschsprachige Raum (Deutschland, Österreich, die Schweiz und Liechtenstein) mit einem Umsatz von 10,8 Mrd € unser wichtigster Absatzmarkt. Es folgten das Geschäft mit Nordamerika (7,9 Mrd €) sowie das Geschäft mit Kunden in Westeuropa (5,7 Mrd €). Der Umsatz des Großraums China belief sich auf 1,6 Mrd €.

Die Automobilindustrie war mit einem Umsatzanteil von 33 % weiterhin die wichtigste Kundengruppe; sie ist entscheidend insbesondere für unser Geschäft mit Komponenten für Automobile und Nutzfahrzeuge sowie für das Stahlgeschäft. Es folgte der Handel, die Stahl- und stahlnahe Verarbeitung sowie die übrige verarbeitende Industrie. Weitere wesentliche Kundengruppen waren der Maschinen- und Anlagenbau, die öffentliche Hand (Verteidigung), die Verpackungsindustrie, die Energie und Versorgung sowie die Bauwirtschaft.

Ziele & Strategie

Auf der Grundlage unserer umfassenden und langjährigen Erfahrung in der Entwicklung von Technologien wollen wir gemeinsam mit unseren Kunden innovative, wirtschaftliche sowie ressourcen- und umweltschonende Lösungen für die Herausforderungen der Zukunft entwickeln. Mit unseren innovativen Produkten, Technologien und Dienstleistungen unter einer starken Dachmarke wollen wir einen Beitrag für eine bessere, lebenswertere und nachhaltigere Zukunft leisten. Dabei setzen wir auf zukunftsgerichtete Lösungen und möchten Verantwortung übernehmen, indem wir Fortschritt mit Wirkung gestalten.

Finanzielle Ziele

In einem weiterhin geopolitisch wie wirtschaftlich anspruchsvollen Marktumfeld streben wir eine spürbare Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit aller Geschäftsbereiche an. Damit wollen wir die Grundlage für langfristig positive Wert- und Cashflow-Beiträge bei thyssenkrupp legen. Unser Ziel ist, dass die Geschäftsbereiche ihre mittelfristig definierten finanziellen Zielgrößen erreichen.

Für den Konzern halten wir – basierend auf der aktuellen Portfoliostruktur – an den im Rahmen des letzten Capital Market Update 2022 und Geschäftsbericht 2022 / 2023 kommunizierten mittelfristigen Zielen fest: einer bereinigten EBIT-Marge von 4 bis 6 % sowie einem signifikant positiven Free Cashflow vor M&A. Die verlässliche Zahlung einer Dividende bleibt weiterhin ein vorrangiges Ziel.

• Automotive Technology – Bereinigte EBIT-Marge von 7 bis 8 %

• Decarbon Technologies – Bereinigte EBIT-Marge von über 5 %

• Materials Services – Bereinigte EBIT-Marge von 2 bis 3 %

• Steel Europe – Ziel für Bereinigte EBIT-Marge im Zuge der Erstellung des Businessplans in Ausarbeitung

• Marine Systems – Bereinigte EBIT-Marge von >7 %

Weitere Informationen zur Segmententwicklung und Zielerreichung finden Sie im Abschnitt „Geschäftsentwicklung in den Segmenten“ des Wirtschaftsberichts. Angaben zu Steuerungsgrößen enthält der Abschnitt „Unternehmenssteuerung“; die aktuelle Jahresprognose ist im Prognosebericht dargestellt.

Konzern-Strategie

thyssenkrupp treibt seine strategische Neuausrichtung weiter voran. Wir haben im Mai 2025 ein Zukunftsmodell für die zukünftige Ausrichtung des Gesamtkonzerns kommuniziert. Kern dieses Zielkonzepts ist die schrittweise Verselbstständigung aller Geschäftsbereiche von thyssenkrupp und die Öffnung für die Beteiligung Dritter. Die thyssenkrupp AG soll sich zu einer Finanzholding entwickeln, die grundsätzlich Mehrheitsbeteiligungen an starken, eigenständigen Unternehmen unter ihrem Dach vereint – mit klaren Rollen, selbstständiger Steuerung und jeweils eigenem Wertbeitrag.

Im Mittelpunkt der strategischen Ausrichtung steht die Nutzung der Chancen zentraler Zukunftsthemen, die mittel- bis langfristig ein erhebliches Wachstumspotenzial bieten. Dabei spielen Umweltthemen eine maßgebliche Rolle. Auf dem Weg zur Klimaneutralität sind Wasserstofftechnologien, grüne Chemikalien, erneuerbare Energien, Elektromobilität und nachhaltige Lieferketten relevante Handlungsfelder. Bei der Umsetzung unserer Strategie verfolgen wir weiterhin die drei zentralen Handlungsstränge: Portfolio, Performance und Grüne Transformation.

Portfolio

Die Richtungsentscheidung von thyssenkrupp ist klar: Wir wollen, dass sich jedes einzelne Geschäft bestmöglich weiterentwickelt und eine nachhaltige Wettbewerbsposition erreicht. Wir sind davon überzeugt, dass die Segmente in einer eigenständigen Aufstellung – mit dem Vorteil eines eigenen Kapitalmarktzugangs und der Möglichkeit einer Beteiligung Dritter – ihr volles Wertschöpfungspotenzial heben und ihre Eigenständigkeit gezielt für Investitionen, Marktchancen und weiteres Wachstum nutzen können. Die Ausgangssituation für eine eigenständige Aufstellung unterscheidet sich jedoch von Segment zu Segment – abhängig von Marktumfeld, Geschäftsmodell und Transformationsfortschritt. Entsprechend bereiten sich die Geschäfte mit unterschiedlichen Schwerpunkten, Geschwindigkeiten und Maßnahmen auf diesen Schritt vor.

Automotive Technology soll zu einem fokussierten, wachstumsstarken und langfristig eigenständigen Automobilzulieferer entwickelt werden. Seit dem 1. Oktober 2025 richtet sich das Segment mit vier kunden- und technologieorientierten Business Units neu aus. Diese Neuaufstellung soll vereinfachte Strukturen schaffen, die Innovationskraft stärken und Synergien ermöglichen. Zudem sollen dadurch Voraussetzungen geschaffen werden, die Transformation der Automobilindustrie aktiv mitzugestalten. Ziel ist ein profitables, klar positioniertes Segment, das insbesondere vom strukturellen Wachstum in der Elektromobilität und in Asien profitiert. Parallel dazu passt Automotive Technology sein Portfolio an: Die Business Units Automotive Body Solutions, Automation Engineering und Springs & Stabilizers werden separat weitergeführt; hier prüfen wir strategische Optionen wie Partnerschaften oder neue Eigentümermodelle. In diesem Kontext haben wir am 21. November 2025 mit Unterzeichnung der entsprechenden Verträge den Verkauf des Kerngeschäfts von Automation Engineering an Agile Robots eingeleitet.

Decarbon Technologies richtet sein Geschäftsmodell auf das Wachstum im Bereich klimarelevanter Technologien aus. Ziel ist es, die Innovationskraft weiter zu stärken und den Zugang zu spezialisierten, industriespezifischen Investoren zu erleichtern. Im Mittelpunkt stehen dabei marktrelevante Zukunftsfelder wie Wasserstoff, Carbon2Chem und industrielle Dekarbonisierung. Der Geschäftsbereich entwickelt sich entlang dieser Marktchancen dynamisch weiter und baut hierfür gezielt Kompetenzen, Partnerschaften und technologische Plattformen aus.

Materials Services entwickelt sich entlang der Vision „Materials as a Service“ zu einem datengetriebenen Material- und Logistikdienstleister. Im Zentrum stehen der Ausbau digitaler Plattformen, nachhaltiger Logistiklösungen sowie wachstumsstarker Geschäftsfelder. Die im Juli 2024 eingeführte schlanke Business-Unit-Struktur soll Effizienz und Kundenorientierung stärken und die Grundlage für eine zukunftsgerichtete strategische Weiterentwicklung schaffen.

Steel Europe arbeitet weiter an der Umsetzung des industriellen Zukunftskonzepts und reagiert damit auf die sich strukturell ändernden Märkte. Dabei sollen insbesondere Optimierungen im Produktionsverbund in Kombination mit einer Reduzierung der Produktionskapazität die Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität des Segments steigern. Parallel dazu soll die bisherige Strategie 20–30 zur Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit weiter umgesetzt werden. Anfang April 2025 hat die thyssenkrupp Steel Europe AG den Liefervertrag mit HKM gekündigt. Damit läuft die Abnahmeverpflichtung von rund 2,5 Millionen Tonnen Stahl pro Jahr durch thyssenkrupp Steel Europe AG zum 31. Dezember 2032 aus. Im Juli 2025 haben wir uns mit der IG Metall auf einen neuen Sanierungstarifvertrag „Neuaufstellung Stahl“ geeinigt. Damit ist eine wesentliche Voraussetzung für eine langfristig wettbewerbsfähige und erfolgreiche Aufstellung von thyssenkrupp Steel geschaffen. Darüber hinaus ist Mitte September 2025 ein unverbindliches, indikatives Angebot von Jindal Steel International für den Erwerb von thyssenkrupp Steel Europe eingegangen, welches die thyssenkrupp AG mit Blick auf die wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit und die Fortführung der grünen Transformation prüft. In diesem Zusammenhang haben sich die EP Group (EPG) und die thyssenkrupp AG einvernehmlich darauf geeinigt, die Gespräche über ein mögliches 50 / 50-Joint-Venture für thyssenkrupp Steel Europe zu beenden. EPG hat ihren am 31. Juli 2024 erworbenen Anteil von 20 % an der thyssenkrupp Steel Europe AG mit Wirkung zum 30. September 2025 zurückgegeben und eine Rückerstattung des Kaufpreises erhalten.

Seit dem 20. Oktober 2025 ist TKMS (Segment Marine Systems) ein eigenständig agierender und börsennotierter Systemanbieter im maritimen Verteidigungsmarkt. Wir haben damit nicht nur die finanzielle Unabhängigkeit von TKMS gestärkt, sondern dem Unternehmen auch neue Möglichkeiten für Wachstum und Innovation eröffnet. Gleichzeitig bleibt die thyssenkrupp AG mit 51 % strategische Mehrheitsgesellschafterin und sichert damit Stabilität. Die Transaktion markiert einen wichtigen Schritt in der Transformation des Konzerns hin zu einer Finanzholding.

Performance

Ziel des Transformationsprozesses ist, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit aller Geschäftsbereiche nachhaltig zu steigern, um einen positiven Free Cashflow vor M&A zu erzielen und die Grundlage für verlässliche Dividenden zu schaffen. Voraussetzung ist, dass die Geschäftsbereiche ihre finanziellen Zielwerte auch unter herausfordernden Bedingungen zügig und dauerhaft erreichen (vgl. Abschnitt „Finanzielle Ziele“).

Im September 2023 hat thyssenkrupp das konzernweite Performance-Programm APEX, das bereits bestehende und neu erarbeitete Transformations- und Performance-Maßnahmen des Konzerns bündelt, gestartet, um die Rentabilität und die Marktchancen aller Geschäfte zu verbessern. In der ersten Phase wurden Maßnahmen in den Bereichen Vermögenswerte/CAPEX, Geschäftsmodelle und Vertrieb, Materialkosten, betriebliches Netto-Umlaufvermögen und Organisation identifiziert. Diese befinden sich inzwischen in der Umsetzung.

Die zweite Phase des Programms konzentriert sich auf strukturelle Maßnahmen zur Effizienzsteigerung, Geschäftsmodelloptimierung und Marktanpassung. Unser Ziel ist es, notwendige Restrukturierungen konsequent umzusetzen. Mit Fortschreiten dieser Phase ist eine stärkere Dezentralisierung der Steuerung vorgesehen, während das zentrale APEX-Transformations-Office weiterhin begleitend unterstützt. Die Verantwortung für die Umsetzung und den Erfolg liegt bei den einzelnen Geschäftsbereichen.

Details zum Fortschritt der Maßnahmen finden Sie im Abschnitt „Geschäftsentwicklung in den Segmenten“ des Wirtschaftsberichts.

Bereinigtes EBIT

Das EBIT gibt Auskunft über die Profitabilität der betrachteten Einheiten. Es umfasst alle Bestandteile der Gewinn- und Verlustrechnung, die sich auf die operative Leistung beziehen. Hierzu gehören auch die Erträge und Aufwendungen aus den Teilen des Finanzergebnisses, die als operativ charakterisiert werden können. Das sind unter anderem Erträge und Aufwendungen aus Beteiligungen, die das Unternehmen dauerhaft halten will. Der thyssenkrupp Konzern hält eine Beteiligung an dem ehemaligen Segment Elevator Technology. Diese Beteiligung hat keinen strategischen oder operativen Bezug zu den fortgeführten Aktivitäten. Daher sind entsprechende Aufwendungen und Erträge nicht den Bestandteilen des Finanzergebnisses mit operativem Charakter zuzurechnen und folglich nicht im EBIT enthalten. Das Bereinigte EBIT ist das EBIT, bereinigt um Sonder­effekte. Bereinigt werden Maßnahmen in Verbindung mit Restrukturierungen, Wertminderungsaufwendungen bzw. Erträge aus Zuschreibungen auf lang- und kurzfristige Vermögenswerte, Veräußerungsgewinne bzw. -verluste sowie Aufwendungen und Erträge im Zusammenhang mit CO₂-Termingeschäften des Segments Steel Europe. Es ist im Vergleich zum EBIT besser dazu geeignet, die operative Leistung über mehrere Perioden hinweg zu vergleichen.

Das Bereinigte EBIT des Konzerns und der Segmente sowie die Sondereffekte erläutern wir in den Abschnitten „Analyse der Ertragslage des Konzerns“ und „Geschäftsentwicklung in den Segmenten“ des Kapitels „Wirtschaftsbericht“. Darüber hinaus verweisen wir auf die Überleitungsrechnung in der Segmentberichterstattung (Anhang-Nr. 24).

Grüne Transformation

Unser Ziel ist, unsere Kunden mit innovativen Produkten und modernen, digitalen Technologien bei der grünen Transformation sowie beim Erreichen ihrer Nachhaltigkeitsziele maßgeblich zu unterstützen. Das Segment Decarbon Technologies leistet mit seinem breiten Technologieportfolio einen Beitrag zur nachhaltigen Transformation energieintensiver Industrien. Das Segment deckt zentrale Dekarbonisierungstrends ab, unter anderem in den Bereichen Wasserstoff (Mehrheitsbeteiligung an thyssenkrupp nucera), grüne Chemikalien (Uhde), Zement (Polysius) und erneuerbare Energien (Rothe Erde). Die Bereiche sind strategisch gut positioniert, um mittel- bis langfristig vom erheblichen Wachstumspotenzial im Zusammenhang mit der grünen Transformation zu profitieren. Beispiele für die grünen Technologien finden Sie im Abschnitt „Technologie und Innovationen“.

Neben den Produkten und Lösungen, deren Entwicklung wir für unsere Kunden vorantreiben, arbeiten wir parallel an der Dekarbonisierungsstrategie unseres Konzerns. Mit der im Bau befindlichen wasserstofffähigen Direktreduktionsanlage von Steel Europe streben wir eine CO₂-Einsparung von bis zu 3,5 Mio t pro Jahr an. Dies stärkt thyssenkrupp als wichtigen Abnehmer in der europäischen Wasserstoffwirtschaft und macht Duisburg zu einem wichtigen Standort für die Wasserstoffinfrastruktur. Gleichzeitig verfolgt der Konzern wirtschaftliche Wege mit dem langfristigen Ziel der Klimaneutralität.

Unternehmenssteuerung

Unsere Leistungsindikatoren für Profitabilität, Liquidität, Gewinn und Wertbeitrag, die wir konzernweit verwenden, bilden die Grundlage für die operativen und strategischen Managemententscheidungen bei thyssenkrupp. Wir nutzen sie, um Ziele zu setzen, den Unternehmenserfolg zu messen und die variable Vergütung der Führungskräfte – neben weiteren Faktoren – festzulegen. Die für uns wichtigsten finanziellen Leistungsindikatoren sind das Bereinigte Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Bereinigtes EBIT), der FCF vor M&A (Free Cashflow vor Mergers & Acquisitions), der Jahresüberschuss/(-fehlbetrag) des thyssenkrupp Konzerns und der thyssenkrupp Value Added (tkVA) bzw. der Return on Capital Employed (ROCE).

Der Vorstand definiert auch im Wesentlichen für die Segmente langfristige Ziele. Diese bilden den Rahmen für die kurz- und mittelfristigen finanziellen Ziele sowie für die Budget- und Mittelfristplanung, die alle Einheiten erstellen.

FCF vor M&A

Der FCF vor M&A ermöglicht eine Beurteilung des Geschäftserfolgs einer Periode unter Liquiditäts­gesichtspunkten. Er beziffert den Mittelzu- oder -abfluss aus operativer Tätigkeit ohne Berücksichtigung von Ein- und Auszahlungen aus wesentlichen Portfoliomaßnahmen. Entsprechend wird er aus dem Operating Cashflow abzüglich des Cashflows aus Investitionstätigkeit ohne Mittelzu- und -abflüsse aus wesentlichen M&A-Transak­tionen hergeleitet. Auch dies sorgt für einen direkteren Bezug zum laufenden Geschäft und eine bessere Vergleichbarkeit bei mehrperiodischen Betrachtungen.

Ab dem Geschäftsjahr 2025 / 2026 wird der Zugang zu Nutzungsrechten aus Leasingverträgen (gemäß IFRS 16) nicht mehr als Investition in der Steuerungskennzahl FCF v. M&A berücksichtigt. Stattdessen fließen in die Cashflow-Berechnung künftig die tatsächlichen Leasingzahlungen, bestehend aus Tilgungs- und Zinsanteil, ein.

Eine Überleitungsrechnung sowie Details zur Entwicklung des FCF vor M&A enthält die Analyse der Finanzlage im Abschnitt „Analyse der Finanz- und Vermögenslage des Konzerns“ des Kapitels „Wirtschaftsbericht“.

Jahresüberschuss/(-fehlbetrag)

Der Jahresüberschuss entspricht dem Gewinn, den der Konzern innerhalb des Geschäftsjahres erwirtschaftet hat, und errechnet sich als positiver Saldo sämtlicher Erträge und Aufwendungen. Bei der Berechnung werden, anders als beim EBIT, auch nicht operative Bestandteile – zum Beispiel Zinsen und Steuern – berücksichtigt. Der Jahresüberschuss gibt somit gesamthaft Auskunft über die Ertragskraft des Konzerns. Ein negatives Jahresergebnis wird als Jahresfehlbetrag bezeichnet.

Den Jahresüberschuss/(-fehlbetrag) des thyssenkrupp Konzerns erläutern wir im Abschnitt „Analyse der Ertragslage des Konzerns“ des Kapitels „Wirtschaftsbericht“.

tkVA / ROCE

Der tkVA ist der in einem Berichtsjahr geschaffene Wert. Diese Kennzahl ermöglicht uns, den finanziellen Erfolg von Geschäften mit unterschiedlicher Kapitalintensität zu vergleichen. Der tkVA errechnet sich aus dem EBIT abzüglich der Kapitalkosten für das im operativen Geschäft gebundene Kapital (Capital Employed). Das Capital Employed umfasst im Wesentlichen das Anlagevermögen, die Vorräte und die Forderungen. Hiervon werden bestimmte nicht zinstragende Passivpositionen wie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen abgezogen. Um die Kapitalkosten zu ermitteln, wird das Capital Employed mit dem Kapitalkostensatz (WACC) multipliziert; dieser setzt sich aus dem gewichteten Eigen- und dem Fremdkapitalkostensatz zusammen. Anhand der Kennzahl Return on Capital Employed (ROCE) ermitteln wir die erwirtschaftete relative Verzinsung. Der ROCE ergibt sich als Verhältnis von EBIT zu Capital Employed. Übersteigt der ROCE den WACC, d.h. den Verzinsungsanspruch der Eigen- und Fremdkapitalgeber, haben wir Wert geschaffen.

Über die Entwicklung des tkVA / ROCE im Berichtsjahr informieren wir ebenfalls im Abschnitt „thyssenkrupp Value Added (tkVA)“ des Kapitels „Wirtschaftsbericht“.

Technologie und Innovationen

Innovationsstrategie

Mit ihrer Erfahrung und ihrem Know-how können die Unternehmen des thyssenkrupp Konzerns Lösungen für die Herausforderungen der Zukunft bereitstellen. Eine wichtige Rolle spielt dabei die grüne Transformation der Industrie.

Mit rund 3.900 Beschäftigten treiben wir unsere Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten voran. Vielfach geschieht dies in Kooperationen mit externen Partnern wie Universitäten und Forschungsinstituten sowie anderen Industrieunternehmen. Im Berichtszeitraum haben wir rund 1.420 Patente und Gebrauchsmuster neu angemeldet – damit umfasst das Patentportfolio von thyssenkrupp zum Bilanzstichtag etwa 16.870 Patente und Gebrauchsmuster, im Markenbereich etwa 9.490 Schutzrechte.

Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung beliefen sich im Berichtsjahr auf insgesamt rund 695 Mio €, das ist rund 1 % mehr als im Vorjahr (690 Mio €). Die bereinigte F&E-Quote betrug 3,2 % (Vorjahr: 2,9 %) und lag somit im Bereich des Unternehmensziels von rund 3,0 %; sie bezeichnet den Anteil der Aufwendungen für F&E am Umsatz ohne Handel und Distribution.

Im Geschäftsjahr 2024 / 2025 haben wir Entwicklungskosten in Höhe von 48 Mio € aktiviert (Vorjahr: 35 Mio €). Der Anteil aktivierter Kosten an den gesamten F&E-Kosten – die Aktivierungsquote – lag somit bei 16 % (Vorjahr: 12 %).

Innovationen für die grüne Transformation

Wir treiben die grüne Transformation im Bereich unserer eigenen Prozesse weiter voran. Darüber hinaus liefern wir zahlreiche innovative Lösungen, die unsere Kunden dabei unterstützen, auch ihrerseits ressourcen- und klimaschonende Prozesse zu implementieren und nachhaltigere Produkte auf den Markt zu bringen.

Prominentestes Beispiel für die Transformation unserer eigenen Prozesse ist das Ziel der klimaneutralen Stahlproduktion bis spätestens 2045. Wesentliches Element, dieses Ziel zu erreichen, ist der Bau unserer ersten wasserstofffähigen Direktreduktionsanlage. Weiterführende Informationen hierzu finden Sie im Abschnitt „Ziele & Strategie“ sowie im Nachhaltigkeitsbericht.

thyssenkrupp bietet bereits heute technologische Lösungen entlang der Wertschöpfungskette für grünen Wasserstoff an. Hervorzuheben ist hier insbesondere das Technologieangebot von thyssenkrupp nucera im Bereich der Erzeugung von Wasserstoff mittels Elektrolyseuren im industriellen Maßstab.

Uhde und Uniper sind eine strategische Partnerschaft eingegangen, um mit dem Ammoniak-Cracker eine wichtige Technologie für den globalen Wasserstofftransport und -handel zur industriellen Reife bringen zu können. In einem Ammoniak-Cracker wird Ammoniak katalytisch in seine Bestandteile Wasserstoff und Stickstoff gespalten. Ziel der Zusammenarbeit ist, aus importiertem Ammoniak in industriellem Maßstab Wasserstoff zu erzeugen und perspektivisch für verschiedene Branchen wie Energie, Stahl oder Chemie verfügbar zu machen. Die Nutzung von Ammoniak als Transport- und Speichermedium ermöglicht es, grünen oder kohlenstoffarm erzeugten Wasserstoff aus weltweit angesiedelten Produktionsstandorten in großen Mengen bereitzustellen; dies ist eine Voraussetzung für den Hochlauf einer globalen Wasserstoffwirtschaft. Die beiden Projektpartner wollen im ersten Schritt eine Demonstrationsanlage mit einer Kapazität von 28 Tonnen Ammoniak pro Tag am deutschen Standort Gelsenkirchen-Scholven errichten. Das Projekt wird durch Fördermittel des Landes Nordrhein-Westfalen unterstützt.

Die Produktion von Zement verursacht rund 7 % der Treibhausgasemissionen weltweit. Eine Umstellung auf klimafreundliche Verfahren ist daher von hoher Bedeutung. Bei der Produktion von Kalk sowie bei der Zementherstellung ist die Kalzinierung von Kalkstein ein zentraler Schritt, bei dem hohe CO₂-Emissionen entstehen. Wir haben eine Absichtserklärung mit einem schwedischen Unternehmen für ein gemeinsames Pilotprojekt mit dem Ziel der Elektrifizierung dieses Prozessschritts unterzeichnet. Polysius soll das Ofensystem für eine neuartige Kalkproduktionsanlage liefern, die an einem norwegischen Standort errichtet werden soll. Die geplante Anlage basiert auf der innovativen Electric Arc Calciner (EAC)-Technologie, die das schwedische Partnerunternehmen entwickelt hat. Das Verfahren elektrifiziert den traditionell mit fossilen Brennstoffen betriebenen Kalzinierungsprozess und ermöglicht so die Reduzierung von CO₂-Emissionen in der Kalkproduktion. Wird der benötigte Strom mithilfe von erneuerbaren Energiequellen erzeugt, ist dieser Teil des Prozesses nahezu emissionsfrei.

Das Verbundprojekt Carbon2Chem^® hat vom Bundesministerium für Bildung und Forschung einen Förderbescheid über 50 Mio € für die dritte Projektphase bis Ende 2028 erhalten. Im Fokus des Vorhabens steht die Frage, wie aus Hüttengasen der Stahlproduktion wertvolle chemische Vorprodukte, unter anderem für Kraftstoffe, Kunststoffe oder Düngemittel entstehen können. In der dritten Phase ist in Zusammenarbeit mit den Partnern des Projekts die anwendungsbezogene Verifizierung technischer Lösungen sowie die umfassende Untersuchung der Qualität von Methanol und Wasserstoff, sowohl bei der Herstellung als auch bei der Speicherung, vorgesehen. Dazu wird auch eine neue Generation von Elektrolyseuren entwickelt. Darüber hinaus soll die Forschung in Richtung neue Wertschöpfungsketten, etwa nachhaltige Flugkraftstoffe, erweitert werden.