Governance

GOV-1 – Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane

Die Steuerung von thyssenkrupp obliegt der Muttergesellschaft thyssenkrupp AG, einer deutschen Aktiengesellschaft mit einer gesetzlich vorgeschriebenen dualen Führungs- und Kontrollstruktur, die die beiden Gremien Vorstand und Aufsichtsrat umfasst.

Vorstand

Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung im Unternehmensinteresse, d.h. mit dem Ziel nachhalti-ger Wertschöpfung und unter Berücksichtigung der Belange der Aktionäre, der Arbeitnehmer und der weiteren Stake-holder und Interessen von thyssenkrupp. Der Vorstand erstattet dem Aufsichtsrat und den zuständigen Ausschüssen regelmäßig Bericht über die für die Gesellschaft und den Konzern relevanten Fragen der Strategie, der Planung, der Geschäftsentwicklung, des Risikomanagements, der Compliance und der Nachhaltigkeit. Er stimmt die strategische Ausrichtung der Gesellschaft und des Konzerns mit dem Aufsichtsrat ab und erörtert mit ihm regelmäßig den Stand der Strategieumsetzung.

Der Vorstand setzt sich im Berichtszeitraum aus fünf geschäftsführenden Mitgliedern zusammen, davon vier männliche und ein weibliches Mitglied. Das entspricht einem Anteil von 80 % Männern und 20 % Frauen. Die Mitglieder des Vorstands werden vom Aufsichtsrat bestellt. Bei der Zusammensetzung des Vorstands berücksichtigt der Aufsichtsrat das bestehende Diversitätskonzept für den Vorstand, einschließlich weiterer Diversitäts- und Sachkriterien, wie Persönlichkeit, Sachkenntnisse und Erfahrungen, Internationalität, Bildungs- und Berufshintergrund sowie Alter und Geschlecht.

Der Vorstand insgesamt und dessen Vorstandsmitglieder verfügen über die relevante Expertise, um ihre Aufgaben ordnungsgemäß wahrnehmen zu können. Dabei bringen die einzelnen Vorstandsmitglieder unterschiedliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen ein, die insgesamt unter anderem langjährige Erfahrungen in den Bereichen Unternehmensführung, Finanzen, Mergers & Acquisitions sowie Change-Management/Transformation und Human Resources in diversen Industriesektoren sowie fundierte internationale Erfahrungen umfassen. Die Vorstandsmitglieder verantworten die in ihr jeweiliges Ressort fallenden Nachhaltigkeitsaspekte und verfügen über die unter anderem durch ihre jeweiligen Profile und ihre Tätigkeit gewonnenen entsprechenden Kenntnisse und Erfahrungen. Darüber hinaus kann der Vorstand intern auf die Kompetenzen und Erfahrungen der jeweiligen Fachbereiche sowie extern auf entsprechende Experten zugreifen; dies umfasst auch Kenntnisse und Erfahrungen im Hinblick auf wesentliche Nachhaltigkeitsaspekte.

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat berät und überwacht den Vorstand bei der Wahrnehmung seiner Geschäftsaufgaben und ist in grundlegende Entscheidungen des Unternehmens eingebunden. Seine Tätigkeit umfasst dabei auch die jeweiligen Nachhaltigkeitsthemen. Der Aufsichtsrat bestellt den Vorstand und legt die Ressortzuständigkeiten fest.

Der Aufsichtsrat der thyssenkrupp AG besteht aus 20 nicht geschäftsführenden Mitgliedern und setzt sich entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen paritätisch aus zehn Vertretern der Aktionäre und zehn Vertretern der Arbeitnehmer zusammen. Der Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung steht ein in der Satzung geregeltes Entsenderecht zu. Die übrigen Vertreter der Aktionäre werden von der Hauptversammlung gewählt. Im Berichtsjahr gehörten dem Aufsichtsrat acht weibliche Mitglieder an. Dies entspricht einem Anteil von 60 % Männern und 40 % Frauen. Alle Anteilseignervertreter sind entsprechend den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex unabhängig (100 % der Anteilseignervertreter).

Der Aufsichtsrat und dessen Mitglieder verfügen über die notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen, um ihre Kontroll- und Beratungsfunktion ordnungsgemäß ausüben zu können. Der Aufsichtsrat hat entsprechend den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex konkrete Ziele für seine Zusammensetzung und ein Kompetenzprofil festgelegt. Der Aufsichtsrat soll dabei in seiner Gesamtheit unter anderem über industrielle Kompetenz / Sektorenkenntnis in Geschäftsfeldern von thyssenkrupp verfügen, über Kompetenzen in den Bereichen Unternehmensentwicklung, -organisation und -strukturierung, Unternehmensstrategie, Unternehmensführung, Human Resources, Digitalisierung und IT, Nachhaltigkeit, Finanzierung und Kapitalmarkt, Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung, Recht, Compliance und Corporate Governance sowie über internationale Erfahrungen. Die derzeitige Zusammensetzung des Aufsichtsrats entspricht den Zielsetzungen und dem Kompetenzprofil. Im Hinblick auf Aus- und Fortbildungsmaßnahmen zur Erfüllung ihrer Aufgaben werden die Mitglieder des Aufsichtsrats organisatorisch und finanziell in Form der Kostenübernahme unterstützt. Ergänzend dazu bietet das Unternehmen themenspezifische Informations- und Fortbildungsveranstaltungen an, einschließlich Fortbildungen zu Nachhaltigkeitsthemen.

Die Ziele des Aufsichtsrats für seine Zusammensetzung umfassen auch das Diversitätskonzept für den Aufsichtsrat und berücksichtigen über die Geschlechterquote hinaus die internationale Tätigkeit von thyssenkrupp, potenzielle Interessenkonflikte, die Anzahl unabhängiger Aufsichtsratsmitglieder, eine Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder und eine Regelgrenze für die Zugehörigkeitsdauer zum Aufsichtsrat. Die Umsetzung des Diversitätskonzepts sowie der Ziele für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats erfolgt im Rahmen der Wahl der Mitglieder des Aufsichtsrats.

Der Aufsichtsrat der thyssenkrupp AG hat zudem sechs Ausschüsse gebildet: ein Präsidium, einen Vermittlungsaus-schuss gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG, einen Personalausschuss, einen Prüfungsausschuss, einen Strategie-, Finanz- und Investitionsausschuss sowie einen Nominierungsausschuss. Die Mitglieder dieser Ausschüsse bereiten die Beschlussfassungen des Plenums vor und nehmen die nach der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats sowie der Geschäftsordnung des jeweiligen Ausschusses übertragenen Aufgaben wahr. Die Vorsitzenden der Ausschüsse berichten dabei regelmäßig in den Aufsichtsratssitzungen über die Sitzungen der Ausschüsse und deren Tätigkeiten.

Zuständigkeiten und Governance in Bezug auf Nachhaltigkeitsfragen

Die Steuerung und Überwachung der Auswirkungen, Risiken und Chancen geht entsprechend der gesetzlichen dualen Führungs- und Kontrollstruktur ebenfalls von Vorstand und Aufsichtsrat aus. Dabei sind die jeweiligen Zuständigkeiten in den Geschäftsordnungen des Vorstands sowie des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse, im Geschäftsverteilungsplan des Vorstands sowie in den Richtlinien des Unternehmens und den unternehmensweit definierten Zustimmungs- und Abstimmungspflichten definiert. Der Vorstand als oberstes Leitungsgremium legt die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die unternehmerischen Ziele fest, auch unter Berücksichtigung der relevanten Nachhaltigkeitsaspekte. Darüber hinaus hat der Vorstand einen Organisations- und Steuerungsrahmen geschaffen und implementiert, der auf ein angemessenes und wirksames internes Kontroll- und Risikomanagement abzielt. Dieser deckt auch die für das Unternehmen relevanten nachhaltigkeitsbezogenen Ziele ab.

Der Aufsichtsrat nimmt seine Kontroll- und Beratungsfunktion auch für die nachhaltigkeitsbezogenen Aspekte seiner Aufgaben wahr. Dazu wird er regelmäßig vom Vorstand informiert. Die jeweiligen Nachhaltigkeitsthemen sind zudem integraler Bestandteil der jeweiligen Arbeit der Ausschüsse des Aufsichtsrats. Dies gilt insbesondere für den Strategie-, Finanz- und Investitionsausschuss hinsichtlich der Nachhaltigkeitsaspekte in der Konzernstrategie und bei Investitionsfragen sowie für den Prüfungsausschuss hinsichtlich seiner Aufgaben im Zusammenhang mit dem Geschäftsbericht und den Prüfungsthemen.

Dem konzernweiten Steuerungsrahmen liegt ein integriertes Governance-, Risiko- und Compliance-Modell (GRC-Modell) zugrunde. Der organisatorische Rahmen des GRC-Modells ist bei thyssenkrupp das Three-Lines-Modell (Modell der drei Linien). Es veranschaulicht, auf welcher Ebene (Linie) welche Verantwortlichkeiten für das Risikomanagement im weiteren Sinne im Konzern liegen. Es hilft, Organisationen, Strukturen und Prozesse zu identifizieren, die eine starke Governance und ein starkes Risikomanagement ermöglichen. In diesem Steuerungsrahmen nimmt die Konzernfunktion Internal Auditing als unabhängige Überwachungsfunktion die Third Line (dritte Linie) wahr und unterstützt die Unternehmensleitung und das Management bei der Wahrnehmung ihrer Verantwortung. Internal Auditing berichtet direkt und unabhängig an den Vorstand der thyssenkrupp AG sowie bei Bedarf an den Aufsichtsrat. Die zentrale Konzernfunktion Sustainability koordiniert und unterstützt das strategische Nachhaltigkeitsmanagement und das Umweltmanagement des Unternehmens. Spezifische Themenfelder werden von den jeweiligen Fachbereichen betreut und verantwortet, beispielsweise von der Konzernfunktion Legal & Compliance und der Konzernfunktion Human Resources; diese berichten dem jeweils für ihr Ressort zuständigen Vorstandsmitglied über aktuelle Entwicklungen.

Das strategische Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmen wird unter Einbindung des Sustainability Committee gesteuert und weiterentwickelt. Weitere Erläuterungen sowie Informationen zur Zusammensetzung des Sustainability Committee finden Sie im nachfolgenden Abschnitt „ESRS 2 GOV-2“.

Weitergehende Informationen zu Vorstand und Aufsichtsrat sowie den wesentlichen Unternehmensführungsgrundsätzen und -praktiken finden sich in der „Erklärung zur Unternehmensführung“, weitergehende Informationen zum konzernweiten Risikomanagementsystem und zum internen Kontrollsystem finden Sie in diesem Kapitel im Abschnitt „GOV-5 – Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung“ sowie im „Chancen- und Risikobericht“ des Lageberichts.

GOV-2 – Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen

Unsere Governance-Struktur für Nachhaltigkeit

Die Verantwortung für das Thema Nachhaltigkeit ist bei thyssenkrupp klar definiert. Das strategische Nachhaltigkeitsmanagement wird von der Konzernfunktion Sustainability koordiniert. Neben der Erarbeitung der Nachhaltigkeitsstrategie treibt die Konzernfunktion Sustainability übergreifende Nachhaltigkeitsprojekte und -programme im Unternehmen voran. Gemeinsam mit anderen Konzernfunktionen, Service Lines und Segmenten ermittelt die Konzernfunktion Sustainability kontinuierlich die Anforderungen unserer Stakeholder und leitet daraus Maßnahmen und Ziele zur Verbesserung unserer Nachhaltigkeits-Performance ab. Die Überwachung und Steuerung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen liegt bei den jeweils verantwortlichen Konzernfunktionen; sie berichten über aktuelle Entwicklungen an das jeweils für das Ressort verantwortliche Vorstandsmitglied. Im Zuge der Vorbereitung auf die erste Nachhaltigkeitsberichterstattung gemäß CSRD hat Sustainability seine regelmäßigen Arbeits- und Austauschformate mit den Fachabteilungen erweitert. Ziel ist es, die segment- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit bei der praktischen Umsetzung der entwickelten Nachhaltigkeitskonzepte im Konzern zu stärken.

Rolle von Vorstand und Aufsichtsrat im Nachhaltigkeitsmanagement

Die Nachhaltigkeitsaktivitäten bei thyssenkrupp werden vom unternehmensweiten Sustainability Committee gesteuert. Dieses Gremium setzt sich aus dem Vorstand unseres Konzerns, den CEOs der Segmente, den Leitern der Konzernfunktionen sowie internen Nachhaltigkeitsexperten zusammen. Das Sustainability Committee entscheidet über die Weiterentwicklung bestehender und die Umsetzung innovativer Maßnahmen und neuer Strategien sowie über nachhaltigkeitsbezogene Zielsetzungen. Das Gremium wird halbjährlich sowie bei Bedarf von der Konzernfunktion Sustainability über den aktuellen Stand informiert, um die Nachhaltigkeitsleistung des Konzerns systematisch zu überwachen. Im Rahmen dessen unterstützt die Konzernfunktion Sustainability das Sustainability Committee durch Berichte zu relevanten Kennzahlen, Entwicklungen und Initiativen in den wesentlichen Nachhaltigkeitsthemenfeldern.

Nachhaltigkeitsthemen und der Fortschritt ihrer Umsetzung sind integraler Bestandteil der regelmäßigen Vorstandssitzungen bei thyssenkrupp, die mindestens zweimal monatlich gemäß einem definierten Jahresplan stattfinden. Der Vorstand wurde unter anderem über die Durchführung und die Ergebnisse unserer doppelten Wesentlichkeitsanalyse informiert, in der wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen identifiziert wurden. Darüber hinaus befasst sich der Vorstand sowohl regelmäßig als auch bedarfsbezogen mit wesentlichen Themen aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance. Schwerpunkte lagen dabei im abgelaufenen Geschäftsjahr beispielsweise auf Maßnahmen zur konsequenten Umsetzung unserer Klimastrategie, auf der Weiterentwicklung unseres Ambitionslevels zur Erreichung unserer Klimaziele und auf Maßnahmen zur Förderung des Umweltschutzes sowie auf sozialen Aspekten wie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Zudem wurden Governance-Themen regelmäßig an den Vorstand berichtet, unter anderem im Rahmen des vierteljährlichen Compliance-Berichts. Der Vorstand wird darüber hinaus anlassbezogen, mindestens jedoch einmal jährlich, über die Wirksamkeitsprüfung sowie die Ergebnisse im Hinblick unserer menschenrechtlichen und umweltbezogenen Sorgfaltspflichten informiert. Weiterführende Informationen zum vorgenannten Thema finden Sie im Kapitel „ESRS S2 Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette“.

Die im Rahmen der doppelten Wesentlichkeitsanalyse identifizierten wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen sind Bestandteil unserer Nachhaltigkeitsstrategie, die der Vorstand verabschiedet hat und deren Umsetzung er begleitet. Dadurch möchten wir sicherstellen, dass Nachhaltigkeitsaspekte systematisch in die Unternehmensstrategie des Konzerns integriert und bei wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen sowie wichtigen Transaktionen berücksichtigt werden. Beispielsweise setzt sich der Vorstand eingehend mit der strategischen Ausrichtung der Investitionstätigkeiten des Konzerns auseinander. Er trifft Entscheidungen über das Investitionsvolumen im Rahmen der kurz- und mittelfristigen Unternehmensplanung und genehmigt alle Transaktionen ab einer bestimmten Größenordnung. Ergänzend zu Kerninhalten wie betriebswirtschaftliche Erwägungen und der Analyse von Chancen und Risiken finden in diesem Kontext anlassbezogen Nachhaltigkeitsaspekte und ihre Auswirkungen, Risiken und Chancen Berücksichtigung. Beispielsweise wurden bei der Investitionsentscheidung für den Bau einer wasserstofffähigen Direktreduktionsanlage zur Produktion CO₂-reduzierten Stahls sowohl die potenziellen Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Umwelt als auch die finanzielle Relevanz in Verbindung mit Treibhausgasemissionen berücksichtigt.

Der Aufsichtsrat und seine Ausschüsse werden vom Vorstand regelmäßig über die Entwicklung und Umsetzung unserer Maßnahmen im Bereich Nachhaltigkeit informiert. Dazu gehören unter anderem relevante Nachhaltigkeitsaspekte der Unternehmensstrategie, der Unternehmensplanung sowie der Zielsetzung und -erreichung im Hinblick auf die in der Langfristvergütung des Vorstands integrierten Nachhaltigkeitsaktivitäten. Diese Berichterstattung ermöglicht es dem Aufsichtsrat, seine Überwachungs- und Beratungsfunktion in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen wahrzunehmen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr umfasste die Berichterstattung unter anderem die Ergebnisse unserer doppelten Wesentlichkeitsanalyse. Darüber hinaus wurde in den quartalsweise stattfindenden Sitzungen des Prüfungsausschusses des Aufsichtsrats zu Nachhaltigkeitsthemen mit besonderem Schwerpunkt über die Vorbereitung der Erstberichterstattung gemäß CSRD berichtet. Weiterführende Informationen finden Sie im Kapitel „Bericht des Aufsichtsrats“.

Analog zur Nachhaltigkeitsstrategie ist auch das konzernweite Risikomanagement an der Unternehmensstrategie ausgerichtet. Es unterstützt die Sicherung des Unternehmensbestands und die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Ein effizienter Umgang mit Risiken und Chancen setzt voraus, dass diese frühzeitig erkannt, systematisch bewertet und proaktiv gesteuert werden. Dabei werden auch Nachhaltigkeitsaspekte sowie die Auswirkungen unserer Geschäftsaktivitäten auf nichtfinanzielle Aspekte berücksichtigt. Weiterführende Informationen, einschließlich der Risikoberichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat, finden Sie in diesem Kapitel im Abschnitt „GOV-5 Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung“ sowie im Kapitel „Prognose-, Chancen- und Risikobericht“ des Lageberichts.

GOV-3 – Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme

Weiterführende Informationen zur Vergütung des Vorstands und des Aufsichtsrats, insbesondere zu den hier nicht näher betrachteten Vergütungsbestandteilen, können dem separaten jährlichen Vergütungsbericht und den Erläuterungen der Vergütungssysteme entnommen werden.

Vergütung des Vorstands

Das Vergütungssystem für den Vorstand dient als wichtiges Steuerungselement mit dem Ziel, eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensführung zu unterstützen; daher ist die Vergütung der Vorstandsmitglieder an die kurz- und die langfristige Entwicklung des Konzerns gekoppelt. Die Vergütung der Vorstandsmitglieder setzt sich dabei aus erfolgsunabhängigen und aus erfolgsabhängigen Elementen zusammen. Die Zielgesamtvergütung des Vorstands besteht aus Festvergütung, Versorgungsentgelt bzw. betrieblicher Altersversorgung, Nebenleistungen, Zielbetrag des Short Term Incentive (STI) und Zielbetrag des Long Term Incentive (LTI). Bei den beiden letztgenannten Bestandteilen handelt es sich überwiegend um erfolgsabhängige Vergütungselemente mit dem Ziel, den Leistungsgedanken des Vergütungssystems zu stärken.

Zuständig für die Vergütung des Vorstands ist gemäß § 87 Abs. 1 AktG der Aufsichtsrat. Er beschließt – nach Vorbereitung durch den Personalausschuss – sowohl über das Vergütungssystem als auch über die Leistungskriterien und zughörigen Ziel- und Schwellenwerte in Bezug auf die erfolgsabhängigen, variablen Bestandteile der Vergütung der Vorstandsmitglieder, sofern sich diese nicht bereits direkt aus dem geltenden Vergütungssystem ergeben. Darüber hinaus wird das Vergütungssystem bei jeder wesentlichen Änderung, mindestens jedoch alle vier Jahre, der Hauptversammlung in Übereinstimmung mit § 120a Abs. 1 AktG zur Billigung vorgelegt.

Der STI ist das kurzfristige variable Vergütungselement; es hat eine Laufzeit von einem Jahr. Die Höhe des STI für den Vorstand bemisst sich zu 70 % an der Entwicklung finanzieller Steuerungsgrößen und zu 30 % an individuellen Leistungszielen. Bei Letzteren können Nachhaltigkeitsaspekte grundsätzlich Berücksichtigung finden, wobei der Aufsichtsrat für das Geschäftsjahr 2024 / 2025 keine Ziele festgelegt hat, die auf nachhaltigkeitsbezogene Erwägungen abstellen.

Das zweite erfolgsabhängige Vergütungselement ist der LTI, der aktienbasiert ausgestaltet und mit einer Laufzeit von vier Jahren auf eine langfristigere Anreizwirkung ausgerichtet ist. Der LTI wird in jährlichen Tranchen ausgegeben. Vor Ausgabe der jeweils neuen Tranche legt der Aufsichtsrat Ziel- und Schwellenwerte für die zugehörigen Leistungskriterien fest. Neben den finanziellen Leistungskriterien werden beim LTI systematisch im Umfang von 30 % Nachhaltigkeitsziele berücksichtigt. Dafür wählt der Aufsichtsrat vor Ausgabe jeder neuen Tranche aus einem Kriterienkatalog je ein bis zwei konkrete Nachhaltigkeitsziele im Sinne von Leistungskriterien aus, die dann über die vierjährige Performance-Periode für die jeweilige Tranche maßgeblich sind. Diese gelten für alle Vorstandsmitglieder gleichermaßen. Bei der Auswahl der Ziele achtet der Aufsichtsrat insbesondere auf Relevanz und Datenverfügbarkeit entlang der zugrundeliegenden Nachhaltigkeitsstrategie, die vor dem Hintergrund der Transformation von thyssenkrupp fortlaufend weiterentwickelt wird.

Die laufenden LTI-Tranchen beinhalten folgende Nachhaltigkeitsziele für das Geschäftsjahr 2024 / 2025:

LTI 2021 / 2022 – 2024 / 2025

• Absenkung der Emissionsintensität, berechnet auf Basis der Scope 1 und Scope 2 Emissionen auf Ebene des Konzerns ohne Berücksichtigung von Steel Europe auf einen Wert 34,5 t CO₂-Äquivalent pro 1 Mio € Umsatz im Geschäftsjahr 2024 / 2025; Gewichtung innerhalb der LTI-Leistungskriterien in Höhe von 15 %

• Erzielung einer durch eine unabhängige externe Prüforganisation testierten Produktionsmenge bilanziell CO₂-reduzierten Stahls im Segment Steel Europe von 500.000 t im Geschäftsjahr 2024 / 2025; Gewichtung innerhalb der LTI-Leistungskriterien in Höhe von 15 %

LTI 2022 / 2023 – 2025 / 2026

• Erreichen eines Anteils von Frauen in Führungspositionen in Höhe von 16 % zum Ende des Geschäftsjahres 2024 / 2025; Gewichtung innerhalb der LTI-Leistungskriterien in Höhe von 15 %

• Steigerung des Employee Net Promoter Score als Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit auf einen Wert von –2 für das Geschäftsjahr 2024 / 2025; Gewichtung innerhalb der LTI-Leistungskriterien in Höhe von 15 %

LTI 2023 / 2024 – 2026 / 2027

• Reduzierung von Nachhaltigkeitsrisiken in unserem Lieferantenportfolio, abgebildet durch die thyssenkrupp eigene Kennzahl High Risk Supplier Reduction (HSR), mit Erreichung eines HSR-Werts von 53,9 % für das Geschäftsjahr 2024 / 2025; Gewichtung innerhalb der LTI-Leistungskriterien in Höhe von 30 %

LTI 2024 / 2025 – 2027 / 2028

• Absenkung der Unfallhäufigkeitsrate für die konzerneigenen Mitarbeiter auf einen Wert von 2,1 pro 1 Mio Arbeitsstunden im Geschäftsjahr 2024 / 2025; Gewichtung innerhalb der LTI-Leistungskriterien in Höhe von 30 %

Für das Geschäftsjahr 2024 / 2025 belief sich der Anteil der Vergütung in Abhängigkeit von nachhaltigkeitsbezogenen Zielen auf 18 % des Zielbetrags für die variable, erfolgsabhängige Vergütung des Vorstands.

Klimabezogene Erwägungen können grundsätzlich sowohl bei den individuellen Leistungszielen im STI als auch bei den Nachhaltigkeitszielen im LTI Berücksichtigung finden, sofern der Aufsichtsrat für das jeweilige Geschäftsjahr entsprechende Ziele mit Klimabezug beschließt. Konkret ist dies für die oben genannten Ziele „Emissionsintensität“ und „Testierte Produktionsmenge bilanziell CO₂-reduzierten Stahls“ im Rahmen der mit Ablauf des Geschäftsjahres 2024 / 2025 zur Auszahlung fälligen LTI-Tranche 2021 / 2022 – 2024 / 2025 der Fall, die die Reduktion der Treibhausgasemissionen nach Scope 1 und 2 entsprechend incentivieren. Damit belief sich der mit klimabezogenen Zielen verknüpfte Anteil am für die Vergütung des Vorstands für das Geschäftsjahr 2024 / 2025 erfassten Aufwand auf 2 %.

Vergütung des Aufsichtsrats

Gemäß § 14 der Satzung haben die Aufsichtsratsmitglieder Anspruch auf eine feste jährliche Grundvergütung und ein Sitzungsgeld. Die Höhe der Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats bemisst sich dabei nach den Aufgaben des Mitglieds im Aufsichtsrat beziehungsweise in dessen Ausschüssen. Die Vergütungsregelung verzichtet entsprechend den Vorgaben des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) auf variable Bestandteile. Damit finden nachhaltigkeits- und klimabezogene Erwägungen keine Berücksichtigung in der Vergütung des Aufsichtsrates.

GOV-4 – Erklärung zur Sorgfaltspflicht

Die folgende Übersicht zeigt, wie und in welchen Abschnitten des Nachhaltigkeitsberichts die wichtigsten Aspekte und Schritte des Sorgfaltspflichtenprozesses ausgewiesen werden.

GOV-5 – Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Risiken im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung berücksichtigen wir in unseren etablierten Prozessen zum Risikomanagementsystem und zum internen Kontrollsystem analog zu allen anderen Risiken.

Die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen gemäß ESRS-Gliederung sind im thyssenkrupp-Risikokatalog komplett abgebildet und dementsprechend konzernweit in die Prozesse zum Risikomanagementsystem und zum internen Kontrollsystem integriert. Die konkreten Inhalte werden für beide konzernweite Governance-Systeme sukzessive weiterentwickelt.

Risikoinventur

Im Rahmen der Risikoinventur ist seit dem Frühjahr 2025 eine Auswertung aller nachhaltigkeitsbezogenen Risikoursachen möglich, sodass alle Konzerneinheiten, die in die Risikoinventur einbezogen werden, entsprechende Risiken im Risikomanagement-Tool erfassen können. Die Vorgehensweise bei der Risikobeschreibung, -bewertung und -priorisierung entspricht der Vorgehensweise bei anderen Risiken. Die Risikobewertung erfolgt dabei nach der Nettomethode, wobei alle bereits realisierten und wirksamen Risikosteuerungsmaßnahmen berücksichtigt werden. Wir bewerten alle identifizierten Risiken auf Basis von Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenshöhen – gemessen an den Steuerungsgrößen Bereinigtes EBIT und Free Cashflow vor M&A im Planungszeitraum – und können so die gemeldeten Risiken priorisieren. Die Ergebnisse der Risikoinventur fließen in die doppelte Wesentlichkeitsanalyse ein. Die Ergebnisse der doppelten Wesentlichkeitsanalyse werden im Hinblick auf die Relevanz für die Risikoinventur untersucht und mit den Risikoverantwortlichen diskutiert.

Kontrollsystem

Bereits 2024 haben wir damit begonnen, die wesentlichen Prozesse mit Bezug auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung systematisch in unser konzernweites internes Kontrollsystem zu integrieren. Im Berichtsjahr haben wir auf Basis der Soll-Prozesse Musterkontrollen an risikobehafteten Prozessschritten entwickelt, damit anschließend die jeweils konkreten lokalen Kontrollen in den entsprechenden Konzerneinheiten dokumentiert und getestet werden können. Sofern die Musterkontrollen einen hohen Reifegrad haben und den jeweiligen Prozess möglichst vollständig abdecken, ist auch eine technische Überführung in die entsprechende konzernweite IT-Anwendung vorgesehen.

Weiterführende Informationen zu unseren hier relevanten Systemen finden Sie ausführlich im „Chancen- und Risikobericht“.

Wesentliche Risiken

Wesentliche Risiken in Bezug auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung sehen wir in unvollständigen oder nicht den Qualitätsansprüchen sowie den Plausibilisierungs- und Freigabevorgaben entsprechenden Daten. Prozessschwächen können zu einer unrichtigen oder nicht fristgerechten Meldung der Daten oder zu Fehlern bei der elektronischen Datenübertragung führen. Für das Verfahren der Datensammlung für die Nachhaltigkeitsberichterstattung haben wir unser internes Kontrollsystem im Berichtsjahr um entsprechende Prozesskontrollen und klare Verantwortlichkeiten für einzelne Prozessschritte erweitert. Beispiele sind die Anwendung des Vier-Augen-Prinzips oder die Sicherstellung einer angemessenen Funktionstrennung bei der Bereitstellung der Daten. Sofern IT-Systeme in den Berichterstattungsprozess eingebunden sind, stellen wir einen möglichst automatisierten Datentransfer sicher.

Verantwortlichkeiten

Für jeden relevanten Teilprozess im Zuge der Nachhaltigkeitsberichterstattung sind unter Einbindung der jeweiligen Fachabteilungen und der Konzernfunktion Sustainability eindeutige Verantwortlichkeiten (Abteilung, Person) gemäß GRC-Modell festgelegt. In der ersten Linie sind die operativ Verantwortlichen auf allen Organisationsebenen sowohl für die Mitigation konkreter Risiken als auch für die Umsetzung definierter Kontrollen im jeweiligen Teilprozess verantwortlich. Die fachlich zuständigen Konzernfunktionen (zweite Linie) unterstützen die erste Linie im Falle von identifizierten Risiken oder Kontrollschwächen bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Risikosteuerung.

Risikoberichterstattung

Da wir die Risiken der Nachhaltigkeitsberichterstattung in unsere Standardprozesse des Risikomanagements und des internen Kontrollsystems integriert haben, gilt für diese Risiken auch die gleiche Vorgehensweise bei der Berichterstattung an unsere Gremien. Die wesentlichen Konzernrisiken gemäß Definition des unternehmensweiten Risikomanagements werden bei thyssenkrupp einmal pro Quartal im interdisziplinär besetzten Risk and Internal Control Committee (RICC) unter Leitung des Finanzvorstands präsentiert und plausibilisiert. Die Sitzungen des RICC dienen zugleich der Vorbereitung für die anschließende Risikoberichterstattung an Vorstand und Prüfungsausschuss. An den Sitzungen des RICC nehmen die wesentlichen Governance- bzw. Risiko- und Compliance-Verantwortlichen des Konzerns teil. Darüber hinaus tauschen sich die Konzernfunktion Sustainability und die Risikomanagement-Abteilung regelmäßig aus, um die Zusammenarbeit der Disziplinen kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Weiterführende Informationen zur Berichterstattung finden Sie im „Chancen- und Risikobericht“ im Lagebericht.